مدیریت نظریه آشوب:

 مدیران باید دریابند که یک سازمان موفق، سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویایی است که در ناحیه آشفتگی عمل می‌کند، از طریق خودسازمان‌دهی که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است، به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصه‌های کارکردی سازمان‌ و خرده‌سیستم‌های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می‌کند. با توجه به مراتب فوق، مدیران باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری از فرهنگ سیستم‌های آشوب‌گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازمان‌دهی، خلاقیت و نوآوری، یادگیری مستمر و همه‌جانبه، فعالیت‌های تیمی فرایند محور، تعامل خلاق با محیط، شناسایی نقاط حساس و اهرمی و … را فراهم آورند. بدین منظور، اقدامات زیر به عنوان درس‌های کاربردی نظریه آشوب می‌تواند مؤثر باشد:

 الف‌ـ ایجاد پویایی در نگرش مدیران: مدیران باید با نگرش نو و پویا، مدل‌های ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگی‌های سیستم‌های آشوب‌گونه تغییر شکل دهند که در آن صورت، خواهند توانست دنیای فراروی سازمان‌ها را کاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جای دنباله‌روی از اصول قدیمی، فعالیت‌های خود را براساس مفروضاتی که معرف مدل‌های دور از تعادل پویا و پایدار هست طراحی و اجرا کنند. بنابراین، کمیت و کیفیت وسایل و روش‌های کار، به تنهایی در شرایط امروزین سازمان‌ها کارساز نیستند، بلکه این مدل‌های ذهنی خلاق و پویای مدیران است که با شکستن مدل‌های مسلط حاکم بر کسب و کار، آنها را قادر خواهند ساخت که شرایط موفقیت سازمان را فراهم آورند.

ب ـ بهره‌گیری از هوشمندی سازمان: دانش یکی از پیش‌زمینه‌های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است. سازمان‌هایی که تمایل به تبدیل شدن به سازمان‌های آشوب‌گرانه را دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کنند، فرهنگی که در آن عدم تجانس و ناهمگونی به رسمیت شناخته شده، از این طریق، با ایجاد فضای مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ایده‌های مختلف، فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر که لازمه اداره مؤثر امور راهبردی است را برانگیخته و تسهیل کنند.

 ج ـ نقدپذیری فضای سازمان: تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت و نوآوری مستمر است. این امر، مستلزم فرهنگ سازمانی مناسب است که در آن قوانین، سیاست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زیر سوال رفته و مورد بازبینی و اصلاح مستمر قرار گیرد. شام پیتر، اقتصاددان معروف معتقد است که یک سازمان هر گاه بخواهد برتری رقابتی خود را حفظ کند، باید تخریب خلاق را در فعالیت‌های خود به کار گیرد. سازمان‌ باید از طریق خلاقیت و نوآوری با ایجاد برتری‌های جدید برتری‌های قدیمی خود را نابود سازد، اگر چنین نکند رقیبی دیگر این کار را انجام خواهد داد. مطالعات ایکو جیرو نوناکو شواهدی ارائه می‌دهد که بر مبنای آن بعضی از مدیران سازمان‌های نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت ناگهانی عمداً و آگاهانه، ناپایداری را در سازمان‌ خود دامن می‌زنند که از جمله می‌توان به هوندا و کانن اشاره کرد که مدیران آنها جهت خودسازماندهی از آشفتگی و ناپایداری خود ساخته استفاده می‌کنند.

د ـ فرایندگرایی و کار تیمی: رشد دانش، اطلاعات، خلاقیت و نوآوری در گرو فضای مناسب و تعامل آزاد اندیشه‌ها و تفکرات است که بهترین خاستگاه آن گروه‌های کوچک است. بنابراین، در شرایط ناپایداری و نظام‌های آشوب‌گونه باید فرایندمحوری را در سازمان‌ها مورد توجه جدی قرار داد، در این سازمان‌ها که آنها را سازمان‌های فرایندمحور می‌نامند، با تشکیل تیم‌های مناسب، فرایندهای مختلف سازمان انجام می‌شود. در سازمان‌های فرایندمحور، کارکنان خط مقدم، دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری گسترده هستند، از همین کارکنان، جهت تشکیل تیم‌های مناسب استفاده می‌شود، به نحوی که این تیم‌ها در شکل‌گیری، تغییر و پویایی گروهی به اندازه کافی انعطاف‌پذیر می‌باشند. فرایندگرایی در سازمان‌ها را می‌توان یکی از پاسخ‌های کاربردی علم مدیریت در شرایط آشوب‌گونه برای سازمان‌ها نامید، در این شرایط، فرایندگرایی باید در قلب فعالیت‌های سازمان جای گرفته و همه سیستم‌ها ساختار و اندیشه و رفتار کارکنان از آن تأثیر بپذیرد. برای این که سازمانی فرایندگرایی شود لازم است گام‌های اساسی زیر را بردارد.

گام    اول: باید فرایندهای را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزیند، مانند فرایند «انسجام سفارش» یا «تکامل فراورده» یا «انتخاب بازار».

گام دوم: شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه‌ی ذی‌نفع‌های سازمان و تشکیل تیم‌های فرایندی جهت انجام فرایندها است.

 گام سوم: جهت فرایندمحوری، تعیین معیارهای ارزیابی است.

 گام آخر: داشتن مدیریت فرایندگر است.

ه ـ ایجاد سازمان یادگیرنده: یادگیری مرکز ثقل فعالیت‌ها خود سازمان‌دهی است که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است. به نظر می‌رسد، مهم‌ترین نقش مدیران در سازمان‌های آشوب‌گونه بسترسازی و ایجاد زمینه‌های عملی یادگیری مستمر سازمانی است. تفکر سیستمی و پویایی‌های اندیشه‌ورزی سیستماتیک می‌تواند نقش مؤثری در فرایند یادگیری فردی و سازمانی ایجاد کند.

 و ـ شناسایی نقاط اهرمی: اثر پروانه‌ای بیانگر حالتی است که در آ    ‎ن سیستم به شرایط اولیه حساس بوده و تغییر جزئی در شرایط اولیه به تغییرات وسیعی در نتایج منجر می‌گردد، مدیران باید با توسعه مهارت‌های ادراکی خویش و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرایندها، قوت و ضعف‌های سازمان، اهرم‌ها و تکیه‌گاه‌های حساس را شناسایی کنند، که در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌ای خواهند توانست با تغییر جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در نقاط اهرمی سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگیری افزایش دهند.

 ز ـ مدیریت ثبات و ناپایداری هم‌زمان: اصل خودسازمان‌دهی ممکن است برای برخی این توهم را به وجود آورد که با وجود این مشخصه در سازمان‌های آشوب‌گونه از اهمیت کار مدیران کاسته می‌شود. مدیریت و اداره‌ کارآمد و مؤثر این اهداف متناقض که حقیقتاً اوج تناقضات نظم و بی‌نظمی، سادگی و پیچیدگی، قابل پیش‌بینی بودن و غیر قابلیت پیش‌بینی، ثبات و ناپایداری است، نیازمند کیاست و تدبیر و هوشمندی فوق‌العاده مدیران است.